| Dr. Bernhard Rosenberger, Partner |
Sie schreiben in Ihrem Buch: Es gibt keine Alternative zum Konzept entwicklungsorientierter Führung. Was verstehen Sie unter entwicklungsorientierter Führung?
BERNHARD ROSENBERGER: Entwicklung ist für uns der Schlüsselbegriff. Menschen entwickeln sich, Organisationen ebenso. Wer in der digitalen und globalen Wissensgesellschaft mithalten will, muss lebenslanges Lernen praktizieren. Dies gilt für das Individuum, damit es seine Beschäftigungsfähigkeit bewahrt. Und es gilt für die Unternehmen, damit sie ihre Zukunftsfähigkeit erhalten und ausbauen. Führungskräfte sind Selbstentwickler und zugleich Entwicklungshelfer für ihre Mitarbeiter, Teams und ihre Organisation. Wir propagieren das schon seit über 15 Jahren. Aber wir sehen zugleich, wie schwer es vielen Führungskräften und Organisationen fällt, dies konsequent zu realisieren. Viele Firmen wenden immer noch die alten Rezepte der 80er und 90er Jahre des letzten Jahrhunderts an und machen Führung „nebenbei“.
Führung ist nicht starr, sie ist situativ, flexibel, individuell und anstrengender denn je - gerade heute, wo Bewerber selbstbewusst mit eigenen Vorstellungen beim Unternehmen anklopfen, der Fachkräftemangel sich verschärft hat und Organisations- und Geschäftsmodelle aufgrund anspruchsvollerer Kundenbedürfnisse überall auf dem Prüfstand stehen. Wer sich nicht entwickelt, stirbt. Um es konkret zu machen: Von 100 Firmen, die neu gegründet werden, sind nach 10 Jahren noch weniger als zehn da. Wir hören nämlich immer nur von den Erfolgsgeschichten. Und die Firmen wimmeln von Leuten, die unzufrieden sind, Dienst nach Vorschrift machen und innerlich längst gekündigt haben. Warum also nicht beides auf einmal angehen? Die Menschen entwickeln sich, die Firmen entwickeln sich. Am Ende gewinnen beide. Dass die Führungskräfte sich heute mindestens 30-50% ihrer Arbeitszeit nicht der Entwicklung von Produkten, Services und Prozessen, sondern von Menschen, Teams und Organisationskulturen widmen sollten, hat sich leider immer noch nicht ausreichend herumgesprochen. Es ist wie mit dem Waldarbeiter, der sägt und sägt – und viel zu selten die eigene Säge schärft. Führung ist Schärfung der Säge für bessere Erfolge.
Und warum gibt es dazu keine Alternative?
DANIEL F. PINNOW: Ganz einfach. Die entwicklungsorientierte Führung ist ein zentraler Bestandteil der systemischen Führung, die wiederum zum einen auf Erkenntnissen der Humanistischen Psychologie und der systemischen Familientherapie (Milton Ericson, Virginia Satyr u.a.) begründet ist und zum anderen auf der Organisationssoziologie, insbesondere der Systemtheorie (u.a. Niklas Luhmann), basiert. Die zentrale Aussage hierbei ist: Offene Systeme lassen sich nicht von oben lenken. In modernen Organisationen ist der Chef längst kein Befehlshaber mehr, sondern er ist eher ein Beobachter. Seine Kunst besteht nicht darin, das System zu managen, sondern dessen Beziehungen. Die systemisch agierende Führungskraft erkennt das Unternehmen als komplexes System, das auf Grund seiner Eigendynamik im klassischen Sinne nicht zu führen ist. Darum beschränkt sie sich darauf, die wechselseitigen Beziehungen ihres Systems zu analysieren und Impulse zu setzen. Das erreicht sie, indem sie die richtigen Menschen miteinander vernetzt, für Sorgfalt bei der Kommunikation sorgt und dem System Informationen bereitstellt, über die es noch nicht verfügt. Systemisch und entwicklungsorientiert führen bedeutet, menschlich, emotional und beziehungsorientiert zu führen und dabei dem System Regeln und Grenzen vorzugeben sowie durch gezielte Interventionen Veränderungen anzuregen. Aus beiden Facetten entsteht eine hoch wirksame Kombination der menschlichen und der leistungsorientierten Perspektive des Führens.
Aktuell erlebt allerdings das Thema „agile Führung“ einen regelrechten Hype. Was halten Sie von Agilität als Führungs-Konzept bzw. welchen Stellenwert hat es für Sie?
BERNHARD ROSENBERGER: Ich halte das für nichts wirklich Neues, weil ich glaube, dass hier neuer Wein in alten Schläuchen verkauft wird. Gute Führung war schon immer agil, sprich: flexibel, lebendig, auf Beteiligung der Betroffenen fokussiert. Arbeit 4.0 braucht vor allem Führung 1.0 – nämlich Führungskräfte, die das Wissen und die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, einen verlässlichen Rahmen im Meer der Komplexität schaffen und zugleich Orientierung durch Vorbild und Vorleben bieten. Letztlich braucht es bei Führungskräften vor allem die richtige Haltung, und dann fallen auch agile Projektmanagement- und Sonstwas-Methoden auf fruchtbaren Boden.
DANIEL F. PINNOW: Ich stimme Bernhard Rosenberger zu. Unter dem Begriff „Agilität“ werden nun längst bekannte Erkenntnisse, u.a. auch von Peter Senge zur Lernenden Organisation, revitalisiert. Von daher ist das Thema an sich nicht falsch, aber eben nicht neu. Agile Führung kann nur in flexiblen und lernfähigen Unternehmensorganisationen stattfinden. Die Firmen GoreTex oder Kyocera praktizieren zum Beispiel schon seit Jahrzehnten erfolgreich die Netzwerk- oder Amöbenorganisation. Hier erfolgt die Steuerung nicht mehr zentral und hierarchisch, sondern dezentral und heterarchisch, d.h. gleichberechtigt.
Die entsprechenden Ansätze gehen davon aus, dass Organisationen in ihrem inneren Kern höchst stabil sind und sich gleichzeitig nach außen hin ständig ihrer Umwelt anpassen. Ihre Organisationsstruktur ist darauf ausgerichtet, Marktchancen zu identifizieren und zu nutzen. Sie sind jedoch ebenso in der Lage, schnellstmöglich eine Idee zu verwerfen, falls sie sich als unwirtschaftlich herausstellt. Die Mitarbeiter arbeiten in Projekten, die ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechen. Eine gemeinsame Ideologie und gemeinsame Werte umspannen dieses Netzwerk und geben den Organisationsmitgliedern ein kollektives Ziel. Derartige Teams lassen sich nicht steuern oder gar kontrollieren; wer das versucht, erstickt Innovationskraft und vergeudet Energie. Netzwerkorganisationen sind die Antwort auf die veränderten Wirtschaftsbedingungen. Die globale Wirtschaft ist eine weltweit zusammenhängende, in vielfältigen Abhängigkeiten verflochtene Wirtschaft, in deren Folge der Kosten- und Wettbewerbsdruck immer weiter zu- und die Marktchancen gleichzeitig abnehmen. Die Unternehmen müssen darauf reagieren: Sie müssen sich flexibel aufstellen, in Veränderung investieren und die regionalen Chancen nutzen, die im Fahrwasser der Globalisierung schwimmen. Innovationen sichern das Überleben; und wer die will - das sagt uns auch die Hirnforschung und die junge Wissenschaft des Neuroleadership - muss das Umfeld seiner Mannschaft und seine Organisation entsprechend gestalten. Die Etappenziele hierfür lauten Abbau der traditionellen Hierarchien, Analyse von Produktionsabläufen und -kosten, gebündeltes Know-how auf interner und externer Ebene – sprich: die konzentrierte Wirtschaftsorganisation mit Vor-Ort-Vernetzung.
Hinter vielen Führungsmodellen steht natürlich ein klares Ziel, nämlich die Performance von Mitarbeitern und Teams zu steigern. Allerdings sind die Leistungsanforderungen an Mitarbeiter in den letzten Jahren stark gestiegen – viele Klagen über zu viele Aufgaben, Stress und Burnout. Wie sollten Führungskräfte damit umgehen, dass die Leistungsanforderungen immer größer und unrealistischer werden – und auch die Performancesteigerung Grenzen hat?
DANIEL F. PINNOW: Hier stolpert die Wirtschaft in selbst gestellte Fallen. Unser eigenes Tempo raubt uns den Atem. Strukturen und Beziehungen verändern sich rasant und permanent – nicht linear, kausal und evolutionär, sondern netzartig, zirkulär und komplex. Herkömmliche Organisationsmodelle und Führungsansätze ignorieren das. Anstatt sich Komplexität zunutze zu machen, wird versucht, sie zu reduzieren; das macht Entscheidungen vielleicht leichter, aber auch begrenzter. Und es wird den Herausforderungen, vor denen Wirtschaft und Gesellschaft stehen, nicht gerecht: Unsere Fachkräfte kommen aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen, Wissen kaufen wir weltweit ein, virtuelle und reale Teams vermischen sich - rund um den Globus, rund um die Uhr. Man kennt sich nicht mehr seit Jahren und oft auch nicht mehr persönlich. Mitarbeiter bleiben immer kürzer in einem Unternehmen. Die Zeiten, in denen der Mercedes SLK die Karriere besiegelte, sind vorbei. Familie und Freunde sind im Zweifel wichtiger als der Job. Das verlangt von der Führungskraft soziale und emotionale Intelligenz. Sie ist gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die individuelle Lebensplanung berücksichtigt, dem Unternehmen einen motivierten Mitarbeiter bringt und letztlich Entwicklung ermöglicht.
BERNHARD ROSENBERGER: Wir merken auch, dass gute Führung letztlich heutzutage nicht nur auf Motivation und Leistung einzahlen muss, sondern auch die Gesundheit von Mitarbeitern und der Führungskraft selbst bedenken muss. „Gesunde Führung“ ist daher ein weiterer Begriff, der die moderne Führungslehre auszeichnet. Doch wie angedeutet: Begriffe sind Schall und Rauch, so lange die Haltung dahinter nicht stimmt und im Alltag sich spürbare Verhaltensänderungen nicht zeigen.
Das Personalmanagement hat Ihrer Ansicht nach eine wichtige Rolle in diesem Prozess hin zu einem neuen Führungsverständnis. Inwiefern?
BERNHARD ROSENBERGER: Zunächst einmal ist Personalmanagement ein Teilsystem des Unternehmens, bestehend aus der Unternehmensleitung, den Führungskräften und – nicht zuletzt – der Personalabteilung. Diese drei Gruppen müssen ihren Kontrakt überprüfen, um gemeinsam die Organisations- und Führungskräfteentwicklung voranzutreiben. Die Unternehmensleitung und Führungskräfte dürfen nicht alles auf die Personalabteilung abwälzen, was schwierig und langwierig ist. Und die Personalabteilungen müssen aus ihrer Dienstleister- und Administrationsfalle herauskommen – Motto: Wir machen diese Dinge und haben dann – das ist der Preis – kaum mehr Zeit für Strategisches. Die Personaler müssen nach wie vor ihr neues Selbstverständnis „leben“, denn dies wird oft im Unternehmensalltag konterkariert, durch alle Akteure, die Personaler eingeschlossen. Vom Verwalter zum Gestalter werden – das ist seit 20 Jahren die Forderung. Viele Firmen sind allerdings hierbei auf halbem Weg steckengeblieben. Wir fordern von den Geschäftsführern und Vorständen: Nehmt die Personalleiter mit in die Strategiesitzungen hinein und entwickelt Strategien nicht gegen das Veto der Personaler. Schickt die Personaler zum Kunden und lasst sie gelegentlich Vertrieb machen. Und: Nehmt als Geschäftsführer die Personaler mehr beim Wort, wenn sie Veränderungsprozesse emotional verankern wollen. Umgekehrt sagen wir den Führungskräften: Betreibt Personalentwicklung und Personalmanagement. So schließt sich für uns der Kreis: Personaler sind für Führung zuständig, Führungskräfte für Personalmanagement – und das, ohne sich gegenseitig im Weg zu stehen. Wie genau das geht? Das steht unter anderem in unserem Buch.
Daniel F. Pinnow ist einer der Vordenker der systemischen Führung im deutschsprachigen Raum und ein renommierter Führungsexperte und Managementautor. Er ist Gründer und Inhaber der Akademie für systemische Führung (www.dp-akademie.de) und war davor Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH sowie Mitglied im Vorstand der Cognos AG, einem der größten privaten Bildungsunternehmen Europas.
Dr. Bernhard Rosenberger ist geschäftsführender Gesellschafter von Rosenberger+Partner und arbeitet als Berater und Coach für Personal- und Organisationsentwicklung. Zuvor war er u.a. für McKinsey&Company und Hubert Burda Media als Führungskraft tätig. Die Neuausrichtung und Professionalisierung des Personalmanagements ist ein besonderer Schwerpunkt von Dr. Bernhard Rosenberger.
Zusammen mit Alexander Höhn haben Daniel F. Pinnow und Dr. Bernhard Rosenberger bei Springer kürzlich das Buch „Letzte Ausfahrt Führung?“ veröffentlicht.
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