| Dr. Bernhard Rosenberger, Partner |
Wer in der globalisierten Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft mithalten will, muss Lebenslanges Lernen praktizieren. Dies gilt für das Individuum, damit es seine „Beschäftigungsfähigkeit“ bewahrt. Und es gilt für das Unternehmen, damit es seine „Zukunftsfähigkeit“ erhält. Ohne Aus- und Weiterbildung sowie konsequente Personalentwicklung gibt es letztlich keinen Erfolg auf den Märkten.
Und doch klafft am „Lernstandort“ Deutschland nicht nur eine Lücke zwischen Erkenntnis und Umsetzung, sondern auch zwischen Komfort- und Aufbruchsmentalität. Kurzum: Lebenslanges Lernen wird zu wenig als unternehmerische Aufgabe begriffen.
Am Beispiel „Seminare“ wird deutlich, welche fünf „Denkrichtungen“ grundsätzlich anzutreffen sind:
1. Seminare als Allheilmittel: „Bitte nennen Sie mir ein Konfliktseminar. Mein Gruppenleiter hat ein Problem mit seinem Team; er braucht dringend Unterstützung“. Man braucht also nur das passende Seminar und schon ist ein bestimmtes Defizit behoben. In diesem Fall war jedoch ein Teamworkshop die geeignetere Methode.
2. Seminare als Motivationswerkzeug: „Mein Mitarbeiter will Karriere machen. Schicken wir ihn doch mal auf ein Führungsseminar.“ Dies ist eine typische Aussage innerhalb dieser Denkrichtung. Das Problem dabei ist häufig, man motiviert nur vordergründig und drückt sich auf diese Weise oft um einen Konflikt herum.
3. Seminare als Bildungsmaßnahme: Frei nach dem Motto: „Aus- und Weiterbildung kann nie schaden.“ Grundsätzlich ist gegen diese Haltung nichts einzuwenden. Jedoch kann eine Firma nicht Reparaturbetrieb der Gesellschaft sein – Verantwortung hat Grenzen.
4. Seminare als Führungsinstrument: Diese Sicht hat den Vorteil, dass die Aus- und Weiterbildung von den Unternehmenszielen hergeleitet wird, dass zukünftige Soll-Kompetenzen definiert sind und der Bedarf ermittelt wird. Dabei steht die Frage nach dem Seminarnutzen, der konkret gemessen und nachverfolgt wird, im Zentrum.
5. Seminare als Teil des PE-Ganzen: Die Überlegung lautet hier, dass Seminare nur im Rahmen eines systematischen Personalentwicklungskonzeptes sinnvoll sind. Weitere Instrumente wie Coaching, Zielvereinbarungen oder Gruppenarbeit sind mindestens genauso wichtig und oftmals sogar kostengünstiger. Gerade „On-the-Job“-Maßnahmen werden zukünftig bedeutsamer: Die Führungskraft als Personalentwickler, die auswählt, coacht, trainiert, beurteilt, Wissen weitergibt – dieses Rollenbild nimmt schärfere Konturen an.
Untersuchungen zufolge dominieren heute in drei Viertel der deutschen Unternehmen die Sichtweisen 1, 2 und 3. Wie also kann die „unternehmerische Lücke“ zwischen Komfort- und Aufbruchsmentalität geschlossen werden? Führungskräfte müssen darauf achten, dass 80% der Aktivitäten eines Unternehmens im Bereich Lebenslanges Lernen den Denkhaltungen 4 und 5 entsprechen. Auch dies klingt einfach. Nur Mut!
Dr. Bernhard Rosenberger
Partner, Rosenberger+Partner
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