Fit für die nächste Krise?

| Florian Rosenberger, Social Media Coordinator |

Zeiten des Wandels, seien es geopolitische Veränderungen oder Arbeitsmarktverlagerungen, zeigen, dass die durch Krisen ausgelösten Störungen in Unternehmen gravierender werden und die geringen Vorwarnzeiten dieser Krisen manche Branchen auf eine harte Bewährungsprobe stellen. Für viele Führungskräfte kommt die Frage auf, wie sie langfristig mit ihrem Unternehmen im Spiel bleiben können und vorausschauend aus solchen Krisen lernen. 

Eine aktuelle Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen  (BDU) will mit einer repräsentativen Klientenbefragung Unternehmen das Konzept und die Bedeutung der „organisationalen Resilienz“ näher bringen. Diese Umfrage stieß auf hohe Resonanz und soll Führungskräfte bei der praktischen Umsetzung dieses Konzepts anleiten. 

Es hat sich herausgestellt, dass die Überlebensfähigkeit von Unternehmen gerade durch undynamische, strukturelle Gleichgewichtszustände gefährdet wird. Mit diesen ist oft ein stark hierarchisches Organisationsmodell mit starren Entscheidungswegen verbunden. In solchen Unternehmensstrukturen bleibt alles beim Alten, da die bewährten Prozesse ohne Widerstand funktionieren und sich somit ein Gleichgewicht einpendelt. Langfristig wird es diesen Unternehmen schwerfallen, innovationsorientiert, flexibel und agil zu wirtschaften. Hier ein konkretes Beispiel: 

Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen beschäftigt seit Jahrzehnten die gleichen Fachkräfte ohne gezielte Weiterbildung. Als neue Technologien wie die digitale Fertigung oder KI-basierte Wartungssysteme aufkommen, fehlt intern das Know-how – und die Konkurrenz zieht davon. Externe Talente lassen sich nur schwer integrieren, da die Unternehmenskultur stark auf interner Loyalität basiert. 

Der BDU definiert „Resilienz“ nach dem Modell von Stephanie Duchek und differenziert dabei drei Phasen organisationaler Resilienz: 

1. Anticipating: Chancen ausloten und wirtschaftliche Entwicklungen voraussehen

2. Coping: Aushalten von einschneidenden Veränderungen sowie Krisenbelastbarkeit

3. Adapting: zielgerichtete, teils präventive Anpassung an Veränderungen und Krisen 

Die Ergebnisse der BDU-Befragung von Führungskräften zur Bewertung ihrer Entscheidungsfunktion fördern zutage, dass beim Thema Resilienz bei den meisten Unternehmen eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft. Sobald das Thema mehr Aufmerksamkeit erhält, wird ihm eine hohe Bedeutung beigemessen. Jedoch ist für viele Führungskräfte die organisationale Resilienz noch kein gängiger Begriff. 

Insgesamt scheinen Unternehmen am besten in der Phase des Coping aufgestellt zu sein. 27 Prozent der Befragten konstatieren, dass entsprechende Notfall-Szenarien für krisenhafte Situationen schon in ausreichendem Umfang vorhanden sind. Bei der Analyse der eigenen Schwächen besteht noch Entwicklungsbedarf, schätzen 46 Prozent der befragten Unternehmen. 

Der Resilienz-Check, den zahlreiche Unternehmen bei sich durchgeführt haben, verdeutlicht, dass neue Konzepte oft auf Ablehnung stoßen, da es an zusätzlichen Stellen und qualifiziertem Personal für diese mangelt. Als größte Bedrohungen für die Resilienz ihres Unternehmens nehmen über 50 Prozent der Führungskräfte zum einen den Weggang von Schlüsselpersonen und zum anderen Cyberattacken wahr. Dicht gefolgt von weiteren Herausforderungen, wie der fortschreitenden Bürokratie, Liquiditätsproblemen und wegbrechenden Liefer- und Absatzmärkten. 

Das Fazit der BDU-Studie lautet: Unternehmen sollten die Chancen nutzen, die das Thema Resilienz bereithält. Dazu zählen die regelmäßige Prüfung von Marktchancen, eine gute Personalpolitik, klare Kommunikationswege, stabile Teams, eine krisenfeste Führung, Innovationsbereitschaft und Flexibilität. Die meisten dieser Eigenschaften können trainiert werden – ein Umstand, der Unternehmensberatungen auch und gerade in Krisenzeiten zu einem wichtigen Partner für Organisationen macht.  

Hier finden Sie das Positionspapier des BDU zum Thema „Organisationale Resilienz“.