Was war die Ausgangslage von kbo zu Beginn des Projekts?
Was war die Ausgangslage von kbo zu Beginn des Projekts? Die Kliniken des Bezirks Oberbayern (kbo) sind ein Verbund von Kliniken und ambulanten Einrichtungen für Psychiatrie, Psychotherapie, Psychosomatik, Neurologie und Sozialpädiatrie. Sie behandeln, pflegen und betreuen rund 110.000 Patienten jährlich. Insgesamt beschäftigt kbo rund 6.400 Mitarbeiter.

Zu Beginn des Projekts sahen sich die Kliniken des Bezirks Oberbayern mit einer Fülle von Aufgaben konfrontiert:
– Interne und externe Herausforderungen erforderten einen kompakten und überzeugenden Markt- und Markenauftritt.
– Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung machten deutlich, dass es den Mitarbeitern an einer klaren Orientierung im Sinne einer gemeinsamen strategischen Ausrichtung fehlte und dass sich die Mitarbeiter eine bessere Kommunikation wünschten.
– Im Rahmen eines Strategieprozesses wurde eine neue Dachmarke (kbo) zur Vereinheitlichung des Auftritts aller Kliniken nach innen und außen eingeführt. Das Projekt „Strategische Personalentwicklung“, das von Rosenberger+Partner über zwei Jahre begleitet wurde, sollte dabei als fehlender Baustein in den Strategieprozess integriert werden.
 

Welche Ziele wurden mit dem Projekt verfolgt?
Das übergeordnete Ziel, das kbo mit dem Projekt verfolgt hat, war die Etablierung einer systematischen Personalentwicklung, die einen strategischen Fokus hat, moderne Personalentwicklungsinstrumente nutzt und mit einer klaren Rollenverteilung im Gesamtsystem (zwischen Holding und Kliniken, zwischen Geschäftsleitung und Führungskräften, zwischen Führungskräften und Personalabteilungen) „unterwegs“ ist. Darüber hinaus legte der Klinikverbund besonderen Wert darauf, alle Tochtergesellschaften, die Führungskräfte, Mitarbeiter aller Standorte und die Personalvertretung als aktive Mitgestalter an dem Prozess zu beteiligen.

Konkret sollten folgende HR-Themen mit dem Projekt optimiert werden:
– Etablierung von PE-Standards
– Definition und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen inkl. Aufbau eines Kompetenzmodells für diversen Funktionen und Ebenen 
– Aufbau eines einheitlichen Personalmarketings 
– Einführung einer strategischen Personalplanung
– Etablierung einer Kultur für Leistung, Engagement und Wertschätzung
– Steigerung der Führungsqualität
– Einführung eines PE-Controllings
 

Wie ist Rosenberger+Company vorgegangen und welche Leistungen wurden erbracht?
Im Rahmen einer ersten Projektphase haben wir die Ausgangslage von kbo analysiert. Mit Hilfe systematischer Tiefeninterviews mit Fach- und Führungskräften wurden sowohl die Betroffenen beteiligt als auch Ideen und Vorschläge für die Etablierung einer strategischen Personalentwicklung gesammelt. Ergänzend hierzu wurde eine Best-Practice-Analyse durchgeführt, um die bestmöglichen Maßnahmen für kbo einzuleiten. In der nächsten Projektphase hat Rosenberger+Company dem Vorstand Handlungsempfehlungen zur Aufstellung einer strategischen Personalentwicklung aufgezeigt und diese dem Auftraggeber präsentiert. Als Ergebnis der gemeinsamen Abstimmungen wurden sechs PE-Projektgruppen initiiert, die jeweils von einer hochrangigen Führungskraft, in der Regel einem Klinikgeschäftsführer, geleitet wurden. Diese Projektgruppen waren:

– Personalmarketing/-bindung
– Strategische Personal- und Nachfolgeplanung
– FK-Entwicklung + FK-Kultur
– MA-Gespräche + Anreizsystem
– Aus-/Fort-/Weiterbildung
– PE-Systematik/PE-Controlling

Diese Projektgruppen haben anschließend über einen Zeitraum von ca. 12 Monaten hinweg – in enger Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss, dem auch Rosenberger+Company angehört hat – Maßnahmen erarbeitet, die auf Holdingebene umgesetzt werden. Die Rolle des Beraters war somit eine vierfache: Steuern, Strukturieren, Moderieren und als Organisationsexperte Input geben und Empfehlungen aussprechen.
 

Was ist der Nutzen, der sich für kbo aus diesem Projekt ergeben hat?
Betroffene werden zu Beteiligten gemacht, der Vorstand ist Sponsor und Treiber des Projekts, die Unternehmensstrategie ist die Basis der Personalentwicklungsziele – diese Erfolgsfaktoren, wie sie oft in Lehrbüchern über Change Management stehen, fanden wir im Rahmen des kbo-Projekts wie selbstverständlich vor. Zudem haben sehr engagierte Projektleiter und -mitarbeiter, die mit hoher Eigenverantwortung agiert haben, die Umsetzung der Projektziele stark befördert. Am Ende wurde das Konzept eingeführt, wodurch die Personalentwicklung einen höheren Stellenwert im Unternehmen bekam – auch durch die Etablierung einer neuen Stelle in der Holding namens „Leitung Vorstandsbereich Personal und Personalentwicklung“. Diese Stelle wurde mit einer Projektmitarbeiterin, einer Personalleiterin aus einer der Kliniken, besetzt. In inhaltlicher Hinsicht hat das kbo-Projekt vor allem dazu geführt, dass das Arbeitgeberimage gestärkt, die Personalplanung strategischer aufgestellt und die Führungsqualität erhöht worden sind. Zugleich wird die Personalentwicklung heute deutlich wirksamer, effizienter und konsequenter praktiziert – und dies im Einklang mit den Unternehmenszielen.