Was war die Ausgangslage von GEHOLIT+WIEMER zu Beginn des Projekts?
GEHOLIT+WIEMER ist ein mittelständisches, konzernunabhängiges Unternehmen mit einer 125-jährigen Tradition. Seit 1889 ist GEHOLIT+WIEMER etablierter Entwickler und Hersteller von Beschichtungsstoffen in den Bereichen Korrosionsschutz, Industrielackierung und Bodenbeschichtung. 200 Mitarbeiter sind heute an mehreren Standorten im In- und Ausland für GEHOLIT+WIEMER tätig. Die Fülle an Führungsaufgaben wird immer größer: Die Kundenwünsche werden spezieller, die demografische Entwicklung führt zur Alterung der Belegschaften und zu einer Verschärfung des Fachkräftemangels, der Umschlag des Wissens wird schneller, die Arbeit verdichtet sich und wird komplexer. Dies alles erfordert eine bessere Qualifikation, eine stärkere Lernbereitschaft und eine höhere Eigenverantwortung der im Unternehmen tätigen Menschen. Dieser Anspruch kann nicht allein im Selbststudium oder durch externe Seminare verwirklicht werden. Die einzelne Führungskraft muss auch selbst etwas dafür tun, um die eigenen Mitarbeiter zu befähigen. Die Führungskraft wird somit zum Personalentwickler. GEHOLIT+WIEMER hat sich diesen Herausforderungen gestellt und unter Begleitung von Rosenberger+Company ein eigenes Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte aufgelegt. Dies geschah auch vor dem Hintergrund, dass der Personalreferent neben den Verwaltungsthemen und arbeits- oder sozialversicherungsrechtlichen Fragestellungen hiermit zeitlich überfordert wäre.
 

Welche Ziele wurden mit dem Projekt verfolgt?
Vereinbart wurde, Philosophie und praxisnahe Methoden von Personalentwicklung zu vermitteln und einzuüben. Dabei spielte die Zukunftsausrichtung von GEHOLIT+WIEMER als Rahmen eine wichtige Rolle. Daneben war es dem Auftraggeber ein besonderes Anliegen, die Bedürfnisse von Nachwuchskräften besser zu verstehen, um sie noch passender ansprechen zu können. Ein drittes Ziel bestand darin, Möglichkeiten der eigenen Entlastung und des effektiven Delegierens durch gezielte Talententwicklung im eigenen Arbeitsbereich kennen zu lernen und auszuprobieren.
 

Wie ist Rosenberger+Company vorgegangen und welche Leistungen wurden erbracht?
Wie ist Rosenberger+Company vorgegangen und welche Leistungen wurden erbracht? Über drei Jahre und zehn ganz- und halbtägige Module wurden die Führungskräfte der 1. und 2. Ebene (Geschäftsführer und Abteilungsleiter) dafür fit gemacht, Personalentwicklung systematisch zu betreiben. Unter anderem wurden dabei folgende Themen behandelt:

– Bildungs- und Entwicklungsplanung
– Leistungs- und Potenzialbeurteilung
– Instrumente, Werkzeuge und Methoden der Personalentwicklung  das Mitarbeiterentwicklungsgespräch
– Nachwuchssicherung, Talentmanagement und Nachfolgeplanung
– Entwicklungspfade und Karrierewege für Jüngere und Ältere
– Bildungscontrolling und Feedbackkultur

Parallel zum Projekt erfolgte die Einführung von regelmäßigen Entwicklungs- und Beurteilungsgesprächen für das gesamte Unternehmen. Im Zuge der Seminare wurden Vorgehen, Kriterienkatalog und Erfolgsfaktoren solcher Gespräche als zentrales Personalentwicklungsinstrument festgelegt. Zugleich fanden Trainings der Führungskräfte in Gesprächsführung und zum Umgang mit schwierigen Kommunikationssituationen statt. Am Rande hat Rosenberger+Company auch dabei mitgewirkt, die Dokumentation und Qualitätssicherung im Nachgang zu diesen Gesprächen zu professionalisieren.
 

Was ist der Nutzen, der sich für GEHOLIT+WIEMER aus diesem Projekt ergeben hat?
Heute werden die Mitarbeitergespräche regelmäßig durchgeführt. Zugleich wird Personalentwicklung nicht mehr „auf Zuruf“ (Zitat einer Führungskraft), sondern mit System und auf Basis der Unternehmensziele betrieben. Zusätzlich wird auch das Thema Führung mit höherer Sensibilität wahrgenommen. Eine Führungskraft, die nicht nur erfolgreich führt, sondern sich auch als Entwickler und Talentmanager versteht, wird zum Anziehungspunkt für Nachwuchskräfte und Leistungsträger und stärkt damit indirekt GEHOLIT+WIEMER als Arbeitgebermarke. Dazu sagt Geschäftsführer Christian Wiemer: „Grundsätzlich war mir von Anfang an wichtig, dass wir ein Konzept realisieren, für das wir nicht zehn neue Personalentwickler einstellen müssen, sondern eines, das möglichst pragmatisch ist und dennoch eine hohe Wirksamkeit erzielt. Das ist gut gelungen. Zugleich sehe ich, dass wir kontinuierlich darauf achten müssen, die Entwicklungsziele in messbare Maßnahmen umzusetzen und den Erfolg dieser Maßnahmen laufend zu überprüfen.“